Was nach der
GC-Position kommt

Dies sind fünf typisierte Fallgeschichten von Personen, die aus einer General-Counsel-Position ausgetreten sind und in ihrer beruflichen Konfiguration eine Form gefunden haben, die ihre Kompetenzen nutzt, ohne die alte Konstellation in voller Schärfe zu wiederholen. Die Geschichten sind nicht erfunden, aber sie sind auch nicht reale Einzelfälle — sie aggregieren mehrere ähnliche Verläufe zu einer kohärenten Form. Eine Ausnahme ist offen zu benennen: Der vierte Verlauf beschreibt eine Konfiguration, die der Praxis der Autorinnen dieses Textes nahesteht. Sie ist hier nicht aus rhetorischen Gründen aufgenommen, sondern weil sie ein bestimmtes hybrides Modell zeigt, für das sich in der Literatur sonst keine Referenz findet. Wer den Text liest, sollte diese Nähe kennen, um die Beschreibung richtig einzuordnen.

Die Geschichten zeigen Wege, die realistisch erreichbar sind, in einem Zeithorizont von ein bis fünf Jahren nach dem Ausstieg. Sie zeigen sie aber nicht als Erfolgsgeschichten. Wer das Material aus mehreren ähnlichen Verläufen aggregiert, sieht zwei Dinge gleichzeitig: dass die Wege gangbar sind, und dass keiner von ihnen reibungslos ist. Was sie verbindet, ist nicht die Abwesenheit von Schwierigkeiten, sondern eine veränderte Qualität der Schwierigkeiten — Spannungen, die in der jeweiligen Konfiguration verhandelbar sind, statt der einen Spannung, die in der Konstruktion der GC-Position selbst angelegt war.

Eine zweite Vorbemerkung ist nötig. Diese fünf Verläufe sind erfolgreich abgeschlossene Bewegungen. Sie sagen wenig über die Verläufe, die nicht trugen — über GCs, die sich selbstständig machten und nach achtzehn Monaten in eine neue Anstellung zurückkehrten, weil die Akquise nicht ankam; über Aufsichtsratsmandate, die nach einer Eigentümerveränderung wieder verloren gingen; über Mediationsausbildungen, die nicht in eine tragfähige Praxis übersetzt wurden. Auch diese Verläufe sind häufig. Wer das Folgende liest, sollte wissen, dass es eine Auswahl ist — die Geschichten derer, bei denen es funktioniert hat. Das ist keine Garantie, dass es im Einzelfall funktioniert. Es ist nur der Hinweis, dass es funktionieren kann.

Eine Beraterin mit eigener Praxis

Sie war zwei Jahre vor dem Ausstieg an einem Punkt angekommen, an dem die Sonntagabende von einer dumpfen Bedrängnis durchzogen waren. Sie schlief schlecht, ihre Tochter sagte zu ihr du bist nicht mehr du selbst, und in den Vorstandssitzungen hatte sie angefangen, sich zurückzuhalten — nicht aus Berechnung, sondern aus innerer Erschöpfung. Was sie sah, sprach sie nicht mehr aus, weil die wiederholte Erfahrung, dass es nicht gehört wurde oder dass es politisch verwertet wurde, ihre eigene Bereitschaft erodiert hatte.

Der Ausstieg war kein dramatischer. Sie nutzte einen Eigentümerwechsel des Unternehmens, um eine einvernehmliche Trennung zu verhandeln, mit einer Karenzphase von neun Monaten und einer Abfindung, die sie für die Anlaufzeit der eigenen Praxis brauchte. Sie meldete sich als Rechtsanwältin in eigener Kanzlei an und richtete in den ersten Wochen vor allem die formalen Voraussetzungen ein — Versicherung, Kammerzulassung, eine schlanke Webseite, ein Briefkopf.

Was sie in den ersten zwölf Monaten lernte, war anders als sie erwartet hatte. Die Akquise von Mandanten war einfacher, als sie befürchtet hatte — drei ihrer früheren Vorstandskollegen riefen in den ersten sechs Monaten an, weil sie in ihren neuen Positionen Beratung brauchten, und sie hatten an die Kompetenz gedacht, die sie aus der gemeinsamen Zeit kannten. Was schwerer war, war die innere Umstellung. Sie war es nicht gewohnt, ein Honorar zu nennen, eine Auftragsbestätigung zu schicken, eine Rechnung zu schreiben, eine Mahnung zu versenden. Sie hatte fünfzehn Jahre lang nicht über ihren eigenen Wert in Geld nachgedacht.

Im zweiten Jahr stabilisierte sich die Praxis. Sie hatte einen festen Stamm von etwa acht Mandanten, die sie in unregelmäßigen Abständen zu strategisch-rechtlichen Fragen zogen — Compliance-Aufbau, regulatorische Einschätzungen, Vertragswerk in M&A-Prozessen, Vorbereitung von Aufsichtsratssitzungen. Ihre Auslastung lag bei etwa hundert Beratungstagen im Jahr, ihre Tagessätze hatten sich bei dreitausendzweihundert Euro eingependelt. Ihr Bruttoeinkommen war etwa dreißig Prozent niedriger als in der GC-Position, aber sie arbeitete vier Tage die Woche statt sechs, und sie schlief wieder.

Was sie nicht erwartet hatte, war eine eigentümliche Wiederkehr der alten Dynamik in einer anderen Form. Einer ihrer Hauptmandanten — ein börsennotiertes Familienunternehmen, das ein knappes Drittel ihres Jahresumsatzes ausmachte — begann, sie in Konstellationen einzubinden, die zunehmend an die GC-Rolle erinnerten. Sie sollte bei Compliance-Themen mehr als die rein juristische Einschätzung liefern, sollte zwischen zwei Vorstandskollegen vermitteln, sollte in Sitzungen anwesend sein, in denen sie die fachliche Klarheit hatte, aber nicht den Auftrag. Sie merkte, dass die ökonomische Abhängigkeit ihr genau das wieder zumutete, was sie verlassen hatte. Sie brauchte ein gutes halbes Jahr, um zu entscheiden, dass sie das Mandat reduzieren musste, auch wenn das einen empfindlichen Einkommensverlust bedeutete. Es war eine Lektion, die sie in der GC-Position nicht hätte lernen können: dass die widersprüchliche Kommunikationsanforderung an die ökonomische Bindung gekoppelt ist, und dass eine zu große Mandatskonzentration die Selbstständigkeit zur GC-Position in anderer Form macht.

Ich vermisse manche Tage die gestaltende Kraft, die man in einer GC-Position hat. Ich vermisse das Team. Ich vermisse die Gewissheit, dass am Monatsende ein Gehalt kommt. Ich vermisse aber nichts so sehr, dass ich zurückwollte. Was ich gewonnen habe, ist die Möglichkeit, in einer Sache klar zu sein, ohne dass ich Angst haben muss, was mit dieser Klarheit gemacht wird — solange ich darauf achte, dass kein einzelner Mandant zu groß wird.

Ein Aufsichtsrat in mehreren Mandaten

Sein Ausstieg war nicht freiwillig. Nach einem Konflikt mit dem neuen CEO, der ihn als nicht business-orientiert wahrnahm, einigte er sich auf eine Trennung, die nach außen einvernehmlich kommuniziert wurde. Er war Mitte fünfzig, hatte zwei schulpflichtige Kinder und genug Rücklagen, um zwei Jahre durchzustehen. Sein erster Reflex war, sich bei mehreren Headhuntern für eine neue GC-Position zu melden.

Die ersten Gespräche zeigten ihm schnell, dass die nächste GC-Position vermutlich dieselben Probleme reproduzieren würde. Er hatte das nicht so klar gesehen, bevor er außerhalb stand. Was er stattdessen tat, war eine Sache, die er in der ersten Woche nach der Trennung gar nicht in Erwägung gezogen hatte — er rief einen ehemaligen Aufsichtsratsvorsitzenden seines Unternehmens an, mit dem er über die Jahre eine respektvolle Beziehung aufgebaut hatte, und fragte nach einem Rat. Das Gespräch dauerte vier Stunden und endete mit einem Hinweis: Der Aufsichtsratsvorsitzende einer kleineren Aktiengesellschaft suchte ein neues Mitglied mit juristischer und Compliance-Erfahrung. Ob er Interesse hätte.

Das erste Mandat kam aus diesem Gespräch. Es war zunächst ein einzelnes Mandat — eine mittelgroße AG mit einem familiengeführten Aktionär, vier Aufsichtsratssitzungen im Jahr, ein Honorar von 38.000 Euro. Im zweiten Jahr kamen ein zweites und drittes Mandat dazu, beide über persönliche Empfehlungen aus dem ersten Mandat. Im dritten Jahr nahm er ein viertes an, in einer Stiftung mit eigenem Wirtschaftsbetrieb. Parallel baute er eine kleine Beratungspraxis auf, die nicht primär ökonomischer Anker war, sondern eine fachliche Vertiefung, die ihm half, in den Aufsichtsräten relevant zu bleiben.

Im fünften Jahr nach der Trennung hatte er vier Aufsichtsratsmandate, die zusammen etwa 165.000 Euro brutto ergaben, und eine Beratungspraxis mit etwa fünfzig Tagen, die weitere 130.000 Euro lieferten. Sein Gesamteinkommen war auf dem Niveau seiner alten GC-Position, sein Arbeitsaufwand etwa siebzig Prozent davon.

Was er nicht erwartet hatte, war eine eigene Reibung der neuen Position, die ihm erst im dritten Jahr deutlich wurde. In zwei seiner vier Mandate erlebte er, was er als GC oft vom Aufsichtsrat erwartet und nicht bekommen hatte: er war jetzt selbst die Instanz, an die der GC kritische Themen herantrug. Und er erkannte sich in der Rolle wieder, gegen die er als GC oft hilflos angekämpft hatte — der Aufsichtsrat, der formal zur Aufsicht berufen ist, der aber das Verhältnis zum Vorstand nicht beschädigen will, der einer politisch heiklen Eskalation lieber nicht das volle Gewicht gibt, der zwischen den Pflichten der Korporation und den Beziehungen im Gremium navigiert. Er sah, dass die widersprüchliche Kommunikationsanforderung der GC-Position auf der anderen Seite ein Spiegelbild hat — die widersprüchliche Kommunikationsanforderung des Aufsichtsrats, der die Wachsamkeit des GC erwartet, ohne sie immer tragen zu wollen. Diese Selbsterkenntnis veränderte seine Praxis. Er begann, in seinen Mandaten den GCs aktiv den Schutz zu geben, den er als GC selbst nie hatte. Das war nicht in jedem Aufsichtsratskollegium populär. Aber es war für ihn die Voraussetzung, die Position mit der eigenen Geschichte vereinbar zu halten.

In der GC-Position war ich beratend, ohne entscheiden zu dürfen. Im Aufsichtsrat bin ich entscheidend, ohne die operative Last zu tragen. Das ist eine Konfiguration, die ich vorher nicht kannte und die mir besser entspricht. Was ich nicht erwartet hatte, ist, dass ich aus dieser Position heraus den GCs etwas geben kann, das ich selbst gebraucht hätte. Das ist keine Genugtuung, aber es ist eine Form der Übersetzung.

Eine Wirtschaftsmediatorin

Sie hatte in ihren GC-Jahren zunehmend gemerkt, dass sie an den interessantesten Punkten ihrer Arbeit ankam, wenn die rein juristische Frage hinter ihr lag. Wenn zwei Vorstandskollegen sich nicht einigen konnten, wurde sie hinzugezogen, weil sie es schaffte, die Sache wieder zur Sache zu machen. Wenn ein Konflikt zwischen Konzern und Tochtergesellschaft eskalierte, war sie diejenige, die den Raum öffnete, in dem beide Seiten reden konnten. Was sie dabei tat, hatte mit Recht nur am Rande zu tun.

Als sie ausstieg, war ihr Plan unklar. Sie wollte sich Zeit nehmen, um zu verstehen, was sie eigentlich machen wollte. Sie nahm sich sechs Monate, in denen sie viel ging, zwei Bücher las, mit ihrer Schwester sprach, und am Ende eine Wirtschaftsmediations-Ausbildung begann — bei einem Anbieter in München, achtzehn Monate berufsbegleitend, ungefähr 12.000 Euro Investition.

Während der Ausbildung baute sie parallel eine schmale Beratungstätigkeit auf, um die Anlaufzeit ökonomisch zu überbrücken. Drei ihrer ehemaligen externen Berater empfahlen sie, sie nahm Mandate an, die nicht juristisch, sondern strukturell-strategisch waren. Im zwölften Monat der Ausbildung kam das erste Mediationsmandat — ein Gesellschafterstreit in einem Familienunternehmen, mit einem Honorar von 35.000 Euro für drei Monate Begleitung.

Was sie nicht erwartet hatte, war wie schnell sich aus den ersten Mandaten neue ergaben. Wirtschaftsmediation in Deutschland ist ein wachsendes Feld, in dem es wenige Personen gibt, die sowohl juristische Tiefe als auch mediative Methodik mitbringen. Im dritten Jahr nach dem Ausstieg hatte sie etwa sechs bis acht Mediationsmandate parallel laufen, mit einem durchschnittlichen Volumen von 25.000 bis 60.000 Euro pro Mandat. Sie verdiente in einem guten Jahr 220.000 Euro, in einem schwächeren 150.000 Euro. Das Einkommen schwankte mehr als in der GC-Position, war aber im Mittel vergleichbar.

Was sie auch nicht erwartet hatte, war eine spezifische neue Belastung der Mediationspraxis. In etwa einem Drittel ihrer Mandate kam der Punkt, an dem sie als Mediatorin sah, dass eine der Parteien fachlich-rechtlich oder ethisch nicht haltbar argumentierte. Als Mediatorin durfte sie das nicht benennen, ohne ihre Neutralität zu beschädigen. Sie musste die Klärung der Parteien fördern, ohne sich selbst zu Wort zu melden — auch wenn sie wusste, dass die Klärung in eine bestimmte Richtung gehen sollte. Das war eine eigene Form des Sehen-müssen-und-nicht-handeln-dürfen. Sie hatte gedacht, sie hätte diese Konstellation hinter sich gelassen. Sie fand sie in milderer, methodisch eingehegter Form wieder. Was sie unterscheidet von der widersprüchlichen Kommunikationsanforderung der GC-Position: Die Begrenzung kommt aus der Methodik der Mediation, nicht aus einer Anstellungslogik. Und es gibt klare Übergaben — wenn die Sache rechtliche Beratung verlangt, übergibt sie an die Anwälte der Parteien. Aber die Spannung selbst, das Sehen ohne Eingreifen-Dürfen, kehrte in einer Form wieder.

Ich habe in der GC-Position nicht gewusst, was ich eigentlich kann. Ich war so daran gewöhnt, Verträge zu prüfen und Compliance-Themen zu bewerten, dass ich gar nicht gesehen habe, dass ich an den Grenzen zwischen Menschen am stärksten bin. Was ich heute mache, ist nicht weniger anwaltlich als vorher. Es ist anwaltlich in einem anderen Modus — nicht als Vertretung, sondern als Klärung. Es ist nicht frei von der alten Spannung. Aber sie ist begrenzter und sie hat einen Rahmen.

Eine Verbindung aus Beratung und retreatartiger Arbeit

Sie kam aus einer Konstellation, in der sie über Jahre nicht nur die fachlichen Belastungen der GC-Position getragen hatte, sondern auch eine eigene gesundheitliche Erfahrung — eine längere Krankheitsphase, aus der sie nach intensiver therapeutischer Arbeit zurückkam, mit einer veränderten Wahrnehmung dessen, was sie machen wollte und was nicht. Der Ausstieg aus der GC-Position kam ein Jahr später und war diesmal von ihr selbst eingeleitet, nicht erzwungen.

Die Konfiguration, wie sie sich heute darstellt, war nicht von Anfang an klar. Was im Rückblick wie eine bewusste Doppelstruktur aussieht, war in den ersten achtzehn Monaten der Selbstständigkeit eine andere Bewegung — der Versuch, sich in einem unklaren Markt über besondere Qualität zu beweisen. Diese erste Phase ist für viele aus der GC-Position kommende Beraterinnen typisch und wird selten benannt, weil sie mit einer in der Sache richtigen Haltung verwechselt wird: dem Ehrgeiz, gute Arbeit zu liefern. Sie ist aber strukturell etwas anderes — sie ist die unbewusste Fortsetzung des aus der GC-Zeit gewohnten Mehr-Gebens, jetzt nur ohne festes Gehalt am Monatsende.

In dieser Phase lieferte sie zu viel. Für die Geschäftsführerin eines mittelständischen Beratungsunternehmens schrieb sie ein strategisches Handbuch von achtundneunzig Seiten, mit zwei alternativen Geschäftspfaden, Risiko-Ampeln, Gates und Wirtschaftlichkeitsmodellen. Für eine gemeinnützige Organisation erstellte sie ein Handout von fünfundfünfzig Seiten zur Fusion ihrer Tochtergesellschaften, mit Stiftungsrecht, Gemeinnützigkeit, Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung, Mustern und Checklisten. Diese Lieferungen waren in der Sache exzellent. Sie waren aber meist deutlich umfangreicher als das, was vereinbart war, und sie verlangten von den Mandantinnen eine Verarbeitungstiefe, die diese in ihrer eigenen Konstellation oft gar nicht aufbringen konnten. Was wie ein Beweis der eigenen Kompetenz gemeint war, wurde manchmal zur Überlastung der Beziehung.

Die schmerzhafte Erkenntnis kam aus einem konkreten Fall. Eine Mandantin, für die sie eine besonders gründliche strategische Analyse erstellt hatte, hielt nach Vorlage am ursprünglichen, problematischen Konzept fest und antwortete mit einem selbst verfassten parabelhaften Büchlein, das eine motivierende Botschaft transportierte, aber an der strategischen Substanz vorbeiging. Die Beraterin verbrachte ein paar Tage damit, die Reaktion zu verstehen. Was sie daraus zog, war nicht Frust und kein Vorwurf, sondern eine nüchterne Diagnose: Die Mandantin war nicht bereit für echte Transformation, sondern hatte Bestätigung gesucht. Die Beraterin stellte für diesen Fall keine Rechnung. Das war kein Großmut. Es war die professionelle Konsequenz aus der Einsicht, dass das eigene Modell — wer wird angenommen, mit welchem Anspruch, zu welchem Preis — die Interaktion miterzeugt hatte. Wer für jeden liefert, der anfragt, wird auch von jenen angenommen, die für die Tiefe der Arbeit nicht bereit sind.

Was darauf folgte, war ein bewusster Umbau. Klarere Filter bei der Annahme von Mandaten — die Frage, ob die Mandantin tatsächlich bereit ist für Veränderung, wurde zur Eingangsfrage. Höhere und differenziertere Preise — nicht aus ökonomischer Gier, sondern weil ein Honorar, das die Tiefe der Arbeit nicht abbildet, die Mandantin in einer falschen Erwartung lässt. Verlagerung des Schwerpunkts — von Umsetzungsberatung zu struktureller Architekturarbeit, von einzelnen Lieferungen zu längeren Begleitprozessen. In dieser dritten Phase entstand auch die heutige Doppelstruktur: eine fokussierte juristische Beratungspraxis auf der einen Seite, eine retreatartige Arbeit auf der anderen — beide mit klaren Eingangsbedingungen, beide adressiert an Personen, die mit einer bestimmten Bereitschaft kommen.

Was sie aufbaute, war eine Konfiguration, die ungewöhnlich wirkte, weil sie zwei sehr verschiedene Räume kombinierte. Auf der einen Seite eine klassische Beratungspraxis — DORA, Datenschutz, Compliance, regulatorische Themen, mit etwa achtzig Beratungstagen im Jahr und einem festen Mandantenstamm von sechs Unternehmen. Auf der anderen Seite eine retreatartige Arbeit, die sie mit zwei Kooperationspartnerinnen — einer Organisationsberaterin und einer klinischen Psychologin — auf einem alten Hof in einem entlegenen Tal aufbaute, in der sie spezifische Formate für Vorstände, GCs und Aufsichtsräte anbot. Es waren zwei- bis viertägige Klausuren mit individuellem Fokus, die nicht therapeutisch waren, aber tiefer reichten als klassisches Coaching.

Die ökonomische Tragfähigkeit war anfangs unklar und blieb es länger als erwartet. Die Beratungspraxis trug sich, der Hof selbst kostete in den ersten zwei Jahren mehr, als er einbrachte. Sie hatte den Übergang sorgfältig vorbereitet, einen Teil der Abfindung in den Hof investiert und die Beratungspraxis so aufgebaut, dass sie als Hauptanker tragen konnte. Im dritten Jahr begann der Hof, sich selbst zu tragen — durch ein Modell, in dem zwölf bis fünfzehn Format-Buchungen pro Jahr die laufenden Kosten und ein Beraterinnenhonorar deckten, plus eine kleine Rendite für die Investition. Was diesen Verlauf von den anderen unterscheidet und was offen genannt werden muss: Der Hof bleibt ein unternehmerisches Risiko. Er trägt sich, aber er ist nicht entkoppelt von der laufenden Akquise; eine schwächere Buchungslage über mehrere Quartale hinweg würde die Rechnung schnell ändern. Wer diese Konfiguration in Erwägung zieht, sollte wissen, dass sie nicht nur eine berufliche, sondern auch eine unternehmerische Entscheidung ist, mit dem entsprechenden Risikoprofil.

Was sich aus dieser Doppelstruktur ergab, war eine eigene Form der Profilierung. Die Klientel der Retreat-Arbeit kam meistens aus den Empfehlungen ihrer eigenen Beratungsmandanten, und umgekehrt: Personen, die die Retreat-Arbeit erlebt hatten, kamen später als Beratungsmandanten zurück, oder empfahlen sie an Kollegen. Die zwei Bereiche befruchteten sich gegenseitig, und sie hatte das Gefühl, in beiden eine Substanz einzubringen, die sie in der GC-Position nicht voll nutzen konnte.

Die Reibung dieser Konfiguration ist anders gelagert als bei den anderen vier Verläufen. Wer mit Personen in Verantwortungspositionen retreatartig arbeitet, lädt Projektion ein; die Klientel kommt mit Erwartungen, die nicht alle erfüllbar sind, manche kommen mit dem Wunsch nach einer Lösung, die die Konfiguration nicht leisten will. Die Versuchung, mehr zu geben, als das Format trägt, ist eine eigene Berufsgefahr — und sie wirkt auf Personen, die aus einer GC-Position kommen, in der das Mehr-Geben über Jahre Gewohnheit war, mit besonderer Schwere. Was diese Konfiguration aus der Reifungserfahrung mitnimmt, ist die Disziplin der Begrenzung. Die Lektion der ersten Selbstständigkeitsphase wirkt im jetzigen Modell nicht als Erinnerung, sondern als eingebauter Filter: Wer kommt, wird gefragt, mit welcher Bereitschaft er kommt, bevor das Format überhaupt beginnt.

Ich habe in der GC-Position viel über Menschen in Verantwortungspositionen gelernt. In den ersten anderthalb Jahren der Selbstständigkeit habe ich noch einmal eine andere Lektion gemacht: dass die Qualität allein nicht trägt, wenn sie auf eine Mandantin trifft, die nicht bereit ist, sie zu nehmen. Was ich heute mache, ist eine Antwort auf beide Erfahrungen. Ich gebe Menschen, die in vergleichbaren Lagen stehen, das, was ich in meiner Lage gebraucht hätte und nicht hatte — aber nur denen, die mit einer bestimmten Bereitschaft kommen. Diese Auswahl ist nicht Arroganz. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass die Arbeit wirken kann.

Ein In-House Counsel in einer anderen Konfiguration

Er gehört zu einer Gruppe, die selten beschrieben wird, weil sie nicht den klassischen Ausstieg geht. Er stieg aus der GC-Position aus, weil die Konstellation nach der Akquisition nicht mehr funktionierte. Aber er ging nicht in die Selbstständigkeit, nicht in die Mediation, nicht in den Aufsichtsrat. Er ging in eine andere In-House-Position — bewusst gewählt, mit einer anderen Konfiguration.

Was er suchte, war eine Stelle, die nicht mehr GC war, sondern eine engere Spezialisierung in einem größeren juristischen Apparat. Er fand sie als Senior Counsel bei einem Familienunternehmen mit einer dreiköpfigen Rechtsabteilung, in der er für Compliance und regulatorische Themen verantwortlich war, ohne die volle GC-Verantwortung zu tragen. Sein direkter Vorgesetzter war ein älterer GC, der seinerseits ein gefestigtes Verhältnis zur Geschäftsführung hatte und die schwierigsten politischen Lagen abfederte. Was unten ankam, war zu einem erheblichen Teil reine Sacharbeit.

Das Einkommen war etwa achtzig Prozent des früheren GC-Gehalts. Die Verantwortung war geringer. Die Sichtbarkeit nach außen ebenfalls. Was er gewann, war eine Konfiguration, in der er die Tiefe seiner juristischen Arbeit ausschöpfen konnte, ohne in der widersprüchlichen Kommunikationsanforderung der GC-Position zu sitzen. Er konnte ein klares fachliches Urteil abgeben, ohne dass es in eine politische Operation verwertet wurde — weil sein Vorgesetzter zwischen ihm und der Vorstandsdynamik stand.

Was diese Konfiguration nicht beseitigte, war eine eigene Form der Reibung, die im zweiten Jahr stärker wurde. Er war für die Position überqualifiziert. Er sah Themen, die der Senior-Counsel-Rolle eigentlich nicht zugeordnet waren, weil seine GC-Erfahrung ihm einen breiteren Blick gab. Er hatte fachliche Einschätzungen, die er nicht weitergeben konnte, weil das nicht sein Mandat war — der GC über ihm war für die strategische Kommunikation zuständig. In manchen Wochen empfand er das als wohltuende Begrenzung, in anderen als eine Form der bewussten Selbstreduktion, die ihre eigenen Kosten hatte. Er hatte seinen Status reduziert, um arbeiten zu können — und merkte, dass die Statusreduktion über die Zeit eine eigene Frage stellt: Wer bin ich beruflich, wenn ich nicht mehr die Person bin, die das Ganze trägt? Diese Frage war für ihn länger offen, als er erwartet hatte. Er beantwortete sie nicht durch Rückkehr in eine GC-Position, sondern dadurch, dass er nach drei Jahren begann, parallel ein Aufsichtsratsmandat in einer kleinen Familienholding aufzubauen — als zweiten Raum, in dem die Tiefe seiner Wahrnehmung wieder eingebracht werden konnte.

Ich war zu früh GC geworden. Ich hatte die juristische Tiefe, aber nicht die psychische Substanz, um die Konstellation zu tragen. Mit fünfunddreißig habe ich die Position übernommen, weil mir geschmeichelt war, dass man sie mir anbot. Mit vierzig wusste ich, dass das ein Fehler war. Was ich heute mache, ist die Position, die ich vorher hätte machen sollen — eine, in der ich von einem erfahreneren Anwalt lerne, statt selbst alles zu tragen. Was ich dazulernen musste: dass diese kleinere Position für jemanden mit GC-Erfahrung über die Zeit ihre eigene Frage stellt. Sie ist nicht der Endpunkt. Sie ist ein Zwischenraum.

Diese Geschichte ist wichtig, weil sie zeigt, dass der Ausstieg aus der GC-Position nicht nur in die Selbstständigkeit oder in die Mediation gehen muss. Manchmal ist der richtige Weg, in eine kleinere Position zu wechseln, in der die eigene Kompetenz besser eingebettet ist. Das wird in der Karrierelogik der Anwaltskultur oft als Rückschritt gelesen. Es ist keiner. Es ist eine Korrektur eines früheren Aufstiegs, der zu früh oder in die falsche Konstellation kam. Aber sie ist auch nicht der Endzustand für alle, die diesen Weg gehen — die Korrektur kann ein Zwischenraum sein, von dem aus sich neue Konfigurationen aufbauen lassen.

Eine Variante dieser Konfiguration: Spezialisierung statt Generalismus. Nicht jede kleinere In-House-Position ist Senior Counsel in einer mehrköpfigen Rechtsabteilung. Eine zweite Form ist die fachliche Spezialisierung in einer Funktion, die formal nicht mehr „Anwalt“ ist, sondern eine eigene Rolle hat: Datenschutzbeauftragte (DPO), Chief Information Security Officer (CISO), DORA- oder NIS2- oder AI-Act-Koordination, Compliance-Training für Führungskräfte, Prozessdesign für Legal-Prozesse — Vertrags-Drafting etwa, das systematisch über Fachabteilungen läuft, statt im juristischen Silo zu bleiben. Wer in der GC-Position gelernt hat, juristische Anforderung und operative Umsetzung als geschlossene Schleife zu denken, bringt für diese Rollen eine Kompetenz mit, die in der klassischen Anwaltsausbildung selten erworben wird.

Mit dieser Spezialisierung kommt regelmäßig die Frage nach den Werkzeugen, mit denen Legal-Prozesse heute strukturierbar werden — Decision Records statt Anforderungsdokumente, strukturierte Vertragsvorlagen mit Referenz zur operativen Umsetzung, der Datenraum als Nebenprodukt der laufenden Arbeit. Claude Code ist eines dieser Werkzeuge; entscheidend ist nicht das Tool, sondern die Architektur, in der es eingebettet wird (Datenklassifizierung, DSGVO-konforme Auftragsverarbeitung, Anbindung an das ISMS des Unternehmens). Wer als ehemalige GC eine Spezialisierung übernimmt, kann hier Grundlagen mitbringen, die methodisch tragen: welche Architektur-Frage zuerst, welches Tool danach. Eine konkrete Praxis ist im Interview Wenn Tech und Recht im selben Werkraum arbeiten mit Sebastian Weisel (COO baind AG) ausgearbeitet.

Was die fünf Wege verbindet — und was sie nicht verbindet

Sie sind unterschiedlich in ihrer Form. Sie sind unterschiedlich in ihrer ökonomischen Logik. Sie sind unterschiedlich in der Persönlichkeitsstruktur, die sie verlangen. Was sie verbindet, sind drei Beobachtungen — und eine wichtige Einschränkung.

Die erste Beobachtung: Keiner der Wege war im ersten Jahr nach dem Ausstieg klar. Alle haben eine Übergangsphase gebraucht, in der die Person nicht wusste, wohin sie geht. Diese Übergangsphase war für alle schwer, und für manche war sie länger als sie gedacht hatten. Wer die Phase als Phase versteht — als das, was sie ist, ein Übergang, kein Endzustand — kommt durch sie hindurch, oft mit einer Klarheit, die sie vorher nicht hatten. Wer sie als Versagen liest, wird in ihr stecken bleiben.

Die zweite Beobachtung: Alle Wege bauen auf den Kompetenzen auf, die in der GC-Position aufgebaut wurden. Niemand musste sich vollständig neu erfinden. Was sich verändert hat, war nicht die Substanz der Kompetenzen, sondern die Konfiguration, in der sie wirkten. Aus dem Anstellungsverhältnis mit einem einzigen Arbeitgeber heraus, in eine Vielzahl begrenzter Mandate. Aus der Beratungsfunktion ohne Entscheidungsbefugnis heraus, in eine entscheidende Rolle als Aufsichtsrätin. Aus der totalen Bindung heraus, in eine Konfiguration mit klaren Übergaben.

Eine spezifische Kompetenz verdient hier die eigene Erwähnung, weil sie in fast allen fünf Wegen produktiv weiterwirkt: die in der GC-Position oft unter Druck erworbene Verbindung von empathischer Rekonstruktion und konfrontativer Klarheit — die Fähigkeit, die innere Logik des Gegenübers präzise zu lesen und zugleich eine Grenze zu setzen, die das Gegenüber auf seine eigene Verantwortung zurückwirft. Was im Unternehmen häufig als Reaktion auf politische Manöver entstanden ist, wird in der Mediation, im Aufsichtsratsmandat, in der eigenen Beratungspraxis zu einer tragenden Kompetenz im neuen Format. Wer diese Verbindung nicht beherrscht hat, hat in der GC-Position überproportional gelitten; wer sie sich erarbeitet hat, trägt sie als eine der wertvollsten Mitgaben in das, was nach der Position kommt. (Sie ist im Essay Sehen müssen, nicht handeln dürfen als psychoedukative Praxis ausgeführt.)

Eine zweite Kompetenz wirkt in den fünf Wegen ebenso weiter, und sie ist mit der ersten verschränkt: das Selbstmanagement der eigenen Emotionen unter Druck. Wer in der GC-Position gelernt hat, einen akuten Amygdala-Alarm als das zu erkennen, was er ist — eine biologisch erklärbare Reaktion und kein Urteil über die eigene Person — und wer Praktiken entwickelt hat, in der akuten Erregung handlungsfähig zu bleiben, statt sich von ihr leiten zu lassen, trägt eine Form innerer Stabilität in jede der nachfolgenden Konfigurationen mit. Die Beraterin, die in einer Anlaufphase mit unsicherer Auftragslage steht; der Aufsichtsrat, der eine eskalierende Sondersitzung leiten muss; die Mediatorin in einem festgefahrenen Verfahren; der Senior Counsel, der einen schwierigen Vorstand seines neuen Arbeitgebers anders einordnen muss als seinen alten — alle profitieren von einer Selbstregulation, die unter höherem Druck eingeübt wurde. Was in der GC-Position als chronische Stressbelastung schädigend wirkte, wird im neuen Format zu einer Reserve, weil die Belastung nicht mehr dauerhaft, sondern situativ ist und weil die Übung erhalten bleibt. (Vgl. Der innere Alarm und das Selbstmanagement der Emotionen im Essay.)

Die dritte Beobachtung — und die, die einer Präzisierung bedarf: In keinem der fünf Verläufe ist die spezifische totale Form der widersprüchlichen Kommunikationsanforderung der GC-Position in voller Schärfe wiedergekehrt. Sehen müssen und nicht handeln dürfen, gefangen in einer einzigen Bindung, ohne klare Grenze des Mandats und ohne Möglichkeit der Übergabe — diese Konstellation ist in keiner der neuen Konfigurationen so wieder aufgetreten. Das ist die wichtigste Beobachtung des Materials.

Aber sie ist mit der Einschränkung zu lesen, die sich aus den einzelnen Verläufen schon abgezeichnet hat: Elemente der alten Dynamik kehren in milderen, methodisch begrenzten Formen wieder. Die Beraterin erlebt sie in der Mandatskonzentration. Der Aufsichtsrat erlebt sie als spiegelbildliche widersprüchliche Anforderung des Aufsichtsorgans. Die Mediatorin erlebt sie in der methodischen Neutralität, die ein eigenes Sehen-und-nicht-Eingreifen-Dürfen erzwingt. Die Beraterin mit Retreat-Arbeit erlebt sie in der Versuchung, mehr zu geben als das Format trägt. Der Senior Counsel erlebt sie umgekehrt — als Statusreduktion, die über die Zeit eine eigene Spannung erzeugt. Die widersprüchliche Kommunikationsanforderung ist eine Grundkonstellation menschlicher Verantwortung, nicht ein Spezialproblem der GC-Position. Was sich verändert, ist ihre Form, ihre Schärfe und vor allem die Verfügbarkeit von Übergaben und Begrenzungen.

Das ist eine wichtige Korrektur an einer Vorstellung, die in der Coaching-Literatur und in der Karriereberatung manchmal mitläuft: dass es einen Raum gäbe, in dem die Spannung verschwindet. Diesen Raum gibt es nicht. Was es gibt, sind Räume, in denen die Spannung andere Schärfe hat, andere Begrenzungen, andere Übergaben.

Werde ich glücklicher sein? — die Frage, die hinter der Frage was tun steht — ist nicht mit einem garantierten Ja zu beantworten. Manche Personen sind auch in der neuen Konfiguration nicht durchgehend glücklich; das Leben in einer Selbstständigkeit hat eigene Belastungen, ein Aufsichtsratsmandat in einem schwierigen Unternehmen ist nicht trivial, eine Mediationspraxis in einer schwachen Phase kann zermürben, eine retreatartige Arbeit kann mehr fordern als sie gibt. Die Antwort ist eher: Ja, in einer anderen Form. Was die neuen Konfigurationen leisten, ist nicht das Verschwinden aller Belastungen, sondern das Verschwinden jener spezifischen Belastung, die in der GC-Position so unerträglich war — der Belastung, sehen zu müssen und nicht handeln zu dürfen, in einer Bindung, der es keine Übergabe gibt.

Was danach kommt, ist nicht das Paradies, sondern ein normales Berufsleben mit normalen Schwierigkeiten — Schwierigkeiten, die aber im Format des jeweiligen Berufes verhandelbar sind, nicht Schwierigkeiten, die in der Konstruktion der Position selbst angelegt sind. Das ist ein begrenzter, aber wesentlicher Unterschied. Das ist genug. Das ist viel.

Diese fünf typisierten Verläufe sind das Material, aus dem heraus eine GC, die sich am Ende der eigenen Tragfähigkeit findet, die Frage neu stellen kann: nicht ob sie geht, sondern was nach dem Gehen möglich ist. Sie sind keine Vorschriften und keine Versprechen. Sie sind Hinweise, dass andere vor ihr den Weg gegangen sind und dass die Wege gangbar sind — und dass die Wege ihre eigenen Reibungen haben, die zu kennen Teil der ehrlichen Vorbereitung ist.