Creeps und Selektivität · Teil 1
Die vier Typen
Klinische Vorbemerkung, Andockstellen, vier Phänotypen und ihre Erkennung im Feld
Sie sind nicht laut. Sie sind nicht brillant. Sie sind nicht einmal besonders intelligent. Und doch sitzen sie an genau jenen Schaltstellen, an denen Unternehmen ihre teuersten Fehler begehen — seit Jahren, manchmal seit Jahrzehnten, und ihre Umgebung hält sie für unverzichtbar.
Vermutlich denken Sie gerade an eine konkrete Person.
Halten Sie das Bild fest. Die Reihe kommt darauf zurück.
Nicht die offenen Choleriker sind gemeint, nicht die kalkulierten Narzissten der Hollywood-Variante. Die entlarven sich selbst. Es geht um die unauffälligen, fachlich unfähigen Figuren, die sich an Vorstandsetagen andocken wie Saugnäpfe an Glas — und ihren grössten Schaden anrichten, ohne dass irgendjemand sie für das Problem hält. Im Gegenteil: Wer sich gegen sie stellt, gilt schnell selbst als das Problem.
Was folgt, ist kein Lehrbuch. Es ist ein Diskussionsanstoss, aufgeteilt in fünf Teile. Diagnostisch, nicht therapeutisch. Und er entlässt niemanden aus der Frage, was sich mit den Konstellationen anfangen lässt, in denen man arbeitet.
Teil 1 beginnt mit dem Grundgerüst: Was sind diese Figuren eigentlich, wo docken sie an, wie unterscheiden sie sich, und woran sind sie erkennbar.
Kurze klinische Vorbemerkung
Creeps sind keine Lehrbuchpathologen. Eine voll ausgeprägte Persönlichkeitsstörung würde sich selbst entlarven — Grössenwahn ohne Tarnung, offene Aggression, dramatische Krisen. Creeps operieren subklinisch: Sie tragen die Merkmale, aber dosiert, kanalisiert, ökonomisch verwertet. Genau das macht sie gefährlich.
Im Forschungsmodell der () — Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie — decken sie typischerweise zwei der drei Dimensionen ab. Sadismus fehlt meist: Creeps zerstören nicht aus Lust, sondern aus Funktion. Schaden ist Nebenprodukt, nicht Ziel. haben den Typus in Snakes in Suits beschrieben — die nicht-violente, fachlich getarnte, hochangepasste Variante. Ergänzend relevant: der (Gebauer et al.). Der Narzisst, der seine Bestätigung nicht aus Statussymbolen zieht, sondern aus moralischer Überlegenheit. „Ich bin besonders fürsorglich. Ich höre besonders gut zu.“ Dieser Typus dominiert die HR- und Culture-Variante.
Wer ist anfällig?
Bevor die Typen ins Bild treten, kurz die Wirtsfrage: Welche Vorstände, welche Führungskräfte werden zum Wirt? Sechs Andockstellen findet man immer wieder. — das brüchige Ich, das ein menschliches Echo braucht. Hochstaplerangst — paradoxerweise oft bei den Kompetentesten, die sich chronisch unterschätzen. Konfliktaversion — wer nicht streiten kann, sucht Vermittler. Kognitive Überlastung — wer zweihundert Mikroentscheidungen am Tag trifft, will jemanden, der das „vereinfacht“. Strukturelle Einsamkeit — die Isolation an der Spitze erzeugt Hunger nach Pseudointimität. Visionsdruck — wer „strategisch“ wirken muss, holt sich PowerPoint-Architekten. hätte gesagt: Die Bühne wurde meist schon in der Kindheit gebaut. Der Creep ist der erwachsene Mitspieler.
Die vier Typen
Die folgende Typologie ist nicht trennscharf — reine Formen sind selten, Mischungen häufig. Sie ist auch nicht geschlechtsgebunden; das generische Maskulinum dient der grammatischen Ökonomie. Wahrscheinlich erkennen Sie alle vier. Mindestens zwei davon arbeiten gerade in Ihrer Etage.
Der Wormtongue. Der Name geht auf Gríma „Schlangenzunge“ in Tolkiens Herr der Ringe zurück — den einflüsternden Berater König Théodens, der durch sanftes Filtern der Information die Wahrnehmung seines Königs lenkt, ohne je offen zu widersprechen. Im Unternehmen: Er ist der Liebling des CEO. Auffällig oft im Vorzimmer, auffällig selten in den Risikorunden. Ein klassischer High- (Snyder): sozial wendig, aber inkonsistent. Was er sagt, klingt analytisch — was er meint, ist immer dasselbe: Ihre Sicht der Dinge, Vorstand, ist richtig. Die anderen verstehen sie nur nicht. Schriftliches vermeidet er. Alles Wichtige wird „kurz besprochen“. Sein Wirkprinzip ist nicht Lüge, sondern Filter: Jede schlechte Nachricht wird auf dem Weg nach oben weichgespült, bis sie ankommt als „differenzierte Lage“. In den grossen Bilanz- und Sicherheitsskandalen der letzten Dekade findet sich wiederkehrend dasselbe Strukturmerkmal — das Top-Management wusste irgendwann nicht mehr, was tatsächlich geschah. Sprachprobe: „Eigentlich ist das eine Chance.“ „Das sieht nur so aus.“ „Lassen Sie mich das für Sie einordnen.“
Der People-Operator. Sehr fürsorglich, sehr gut zuhörend, sehr betroffen, wenn etwas schiefläuft. Im Konfliktfall ist er allerdings nie der Verursacher, immer das Opfer (klassisches -Muster). Werkzeuge: 360°-Feedback, anonyme Umfragen, das Vokabular der „psychologischen Sicherheit“ — als Waffe, nicht als Schutz. Wer ihn kritisiert, wird zur Pattern-Beobachtung. Wer aus seinem Team will, hat „Schwierigkeiten mit Feedback“. Das diagnostisch zuverlässigste Symptom: Sie kommen aus einem Gespräch mit ihm und fühlen sich schlechter — und können nicht sagen, warum. Sprachprobe: „Ich mache mir Sorgen um Sie.“ „Ich wollte nur kurz nachfragen.“ „Das ist eine Pattern-Beobachtung.“
Der Special-Project-Parasit. Hyperaktiv, theatralisch, ständig im Vorstandsmeeting. Eigentümer keiner KPI, aber Eigentümer aller Visionen. Jedes gescheiterte Projekt wird in „Learnings“ überführt. Das nächste Deck ist immer schöner als das letzte Ergebnis. Wer nach Zahlen fragt, bekommt Folien. Wer nach Outcome fragt, bekommt einen Workshop. Was er bindet: A-Player-Kapazität, Top-Management-Aufmerksamkeit, Budget. Was er liefert: Powerpoint.
Der Compliance-Schönredner. Er sagt nie „Nein“. Er sagt: „Lassen Sie uns das smart kommunizieren.“ Er trianguliert zwischen Legal und Business und ist deshalb in beiden Richtungen unentbehrlich. Sein Schaden ist nicht plötzlich, sondern kumulativ: Was heute weichgespült wird, ist in zwei Jahren ein BaFin-Verfahren, eine FCA-Untersuchung, ein DSGVO-Bussgeldbescheid. In jedem ernstzunehmenden Aufsichtsverfahren der letzten Dekade findet sich dieselbe Struktur: interne Stimmen, die klar genug warnten — und Schönredner, die diese Stimmen filterten, bevor sie oben ankamen. Er ist der Typus, gegen den der General Counsel professionell konstituiert ist.
Wie sie erkennbar werden
Persönlichkeitsfragebögen helfen nicht — Dark-Triad-Skalen werden bei Bewerbungen souverän verfälscht. Belastbar sind Verhaltensmuster.
Asymmetrische Loyalität. Bewunderung nach oben, Indifferenz lateral, Verachtung nach unten. Wer charmant zum CEO ist und herablassend zur Assistenz, hat sich identifiziert. Endgültig.
Fehlende Papierspur. Auf jede konkrete E-Mail kommt „lass uns kurz telefonieren“. Drei solche Antworten, und es ist klar, woran man ist.
Triangulation. Wer auffällig oft „vermittelt“, ist selten neutral. Die Mittlerrolle dient der asymmetrischen Verteilung von Information.
Angsttransfer. Aus einem Gespräch verunsichert herauskommen, ohne benennen zu können, warum. Das ist () — der Creep hat hineingelegt, was er selbst nicht fühlen will.
Die Beitragsfrage. Was hat diese Person in den letzten zwölf Monaten konkret produziert? Nicht koordiniert, nicht orchestriert, nicht moderiert — produziert. Bei Creeps bleibt die Antwort leer, sobald „Strategie“, „Transformation“ und „Kultur“ durch konkrete Outputs ersetzt werden.
Der Bion-Test. In welchem Modus operiert die Gruppe in Anwesenheit dieser Person? Sachorientierter und ruhiger — oder regressiver, aufgeregter, abhängiger? Wer die Gruppe systematisch in eine Basic Assumption zieht, ist erkannt. Was das genau heißt, beschreibt Teil 2.
Warum die Organisation sie behält
Wer die vier Typen kennt, weiß noch nicht, warum die Organisation sie nicht abstößt. Bions Gruppendynamik und das toxische Dreieck nach Padilla/Hogan/Kaiser erklären, warum Creeps systemisch stabilisiert werden — und was es kostet.
→ Teil 2 lesen❦Eckhütt Eins · Werkstatt für General Counsel
Bayerischer Wald