Creeps und Selektivität · Teil 2
Warum die Organisation sie behält
Bions Gruppendynamik, das toxische Dreieck, die Kosten und der bevorzugte Lebensraum
Teil 1 hat die vier Typen beschrieben. Teil 2 stellt die Frage, die Typologie allein nicht beantwortet: Warum stoßen Organisationen sie nicht ab? Warum können substanzlose Figuren über Jahrzehnte an Schaltstellen bleiben, obwohl ihre Substanzlosigkeit für einen aufmerksamen Beobachter sichtbar ist?
Die Antwort liegt nicht in den Figuren. Sie liegt in der Organisation. Genauer: in der Art, wie Gruppen ihre eigene Angst bearbeiten und wie das System sich selbst stabilisiert.
Warum die Gruppe sie braucht
Hier hilft . Sein Befund aus den 50er Jahren hält bis heute.
Jede Gruppe arbeitet gleichzeitig auf zwei Ebenen. Als erwachsen, sachbezogen, aufgabenfokussiert. Als regressiv: Sie verhandelt nicht mehr die Aufgabe, sondern wehrt ihre eigene Angst ab. Welcher Modus dominiert, entscheidet, ob die Organisation produziert oder schauspielert.
Drei regressive Phantasien sind diagnostisch ergiebig.
Abhängigkeit. Die Gruppe phantasiert eine allwissende Führungsfigur, die für alles sorgt. Der Wormtongue ist deren Pressesprecher.
Kampf/Flucht. Die Gruppe phantasiert einen Feind, gegen den sie zusammensteht — Regulatoren, Bedenkenträger, „der Markt“. Der People-Operator liefert die Feinde. Wer warnt, wird zum Aggressor erklärt; die Aggression der Gruppe wird umgeleitet. Die Sensorik der Organisation wird in dem Moment verbrannt, in dem sie am meisten gebraucht würde.
Paar/Erlösung. Die Gruppe phantasiert, dass irgendwo zwei Menschen gemeinsam die Rettung bringen. Der Special-Project-Parasit lebt von dieser Hoffnung. Die Erlösung ist immer in greifbarer Nähe und kommt nie an.
Diese Phantasien sind nicht pathologisch, solange sie vorübergehend sind. Pathologisch wird sie, wenn sie nicht zurückkehrt — und genau dort verdienen Creeps ihr Geld. Sie sind professionelle Regressionsverstärker. Aus dem Atemzug wird die Atemlähmung.
Das toxische Dreieck
haben 2007 das ergänzende Modell geliefert: Destruktive Führung entsteht nicht durch einen einzelnen schlechten Chef. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel dreier Elemente — destruktiver Führungseigenschaften, anfälliger Geführter und einer begünstigenden Umgebung. Drei Ecken, die sich gegenseitig stabilisieren ().
Der Leader ist meist kein offener Tyrann, sondern ein unsicherer, spiegelhungriger Vorstand. Ohne diesen Leader wäre der Creep harmlos. Ohne diesen Creep müsste der Leader irgendwann seine eigene Unsicherheit spüren — was er um jeden Preis zu vermeiden sucht.
Die Geführten sind nicht passiv. Sie erkennen den Creep — und schweigen, weil Widerstand teuer ist: soziale Isolation, Karriereknick, das Etikett „nicht teamfähig“. Die Gruppe lernt in wenigen Wochen, was sich lohnt. Substanz lohnt sich nicht. Loyalismus schon.
Die Umgebung belohnt das System: Quarterly Targets, Funding-Druck, schwache Governance, soziale Harmonie als oberstes Gut. Politische Geschicklichkeit zählt, nicht Output.
Wer einen Creep entfernt, ohne mindestens eine weitere Ecke anzufassen, hat eine Stelle freigemacht, die das System binnen Monaten neu besetzt. Manchmal mit demselben Phänotyp, manchmal mit einer Variante. Das Outfit wechselt, die Funktion bleibt.
Was kostet das?
Diese Frage wird zu selten gestellt — vielleicht, weil die Antwort nüchtern ist und niemand hören will, dass sie quantifizierbar ist.
(nach ). Wenn Substanz bestraft und Schleim belohnt wird, kündigen die Besten zuerst. Sie haben die höchsten Aussenoptionen. Zurück bleibt ein Bestand, der seine Mittelmässigkeit zu „Loyalität“ umdeutet.
Informationsdistortion. Entscheidungen fallen auf kuratierter Realität. Der Schaden ist nicht der einzelne falsche Beschluss, sondern die systematische Verzerrung über Jahre. Die Organisation wird blind und merkt es nicht — die schlimmste Form der Blindheit.
Regulatorische Spätfolgen. Was heute „smart kommuniziert“ wird, ist in 18 bis 36 Monaten ein BaFin-Verfahren. Halbwertszeit zwischen Verharmlosung und Detonation: zwei bis drei Jahre.
Kultur. Loyalität ersetzt Leistung als Beförderungskriterium, Information wird zur politischen Währung, Substanz wird aktiv sanktioniert. Die Organisation atmet nicht mehr, sie schauspielert.
Warum Compliance ihr Lebensraum schlechthin ist
Compliance-Abteilungen sind keine neutralen Kontrollinstanzen. Sie sind in Reinkultur (): Sie tragen die volle Haftungslast — , , — und dürfen gleichzeitig nie „Nein“ sagen, ohne als „nicht business-orientiert“ abgestempelt zu werden. Zwei widersprüchliche Aufträge, beide bindend, kein legitimer Ausweg.
Wer in diesem Spannungsfeld arbeitet, reagiert vorhersehbar: mit Überprozessierung (mehr Policies, mehr Workshops — Aktivismus als Angstabwehr), mit sprachlicher Entkernung („mit erhöhtem Risikoprofil“ statt „nicht zulässig“) oder mit Projektion nach aussen („die Business-Seite versteht uns nicht“). Drei Abwehrformationen für ein und denselben unerträglichen Grundkonflikt.
Vor diesem Hintergrund ist der Compliance-Schönredner kein Störfall — er ist die Personifikation des kollektiven Bedürfnisses, den Doublebind nicht spüren zu müssen. Er entlastet den Vorstand von echter Verantwortung, die Abteilung von echter Konfrontation und das Business von echter Veränderung. Er ist nicht trotz seiner Substanzlosigkeit beliebt. Er ist es wegen ihr. Gute General Counsel hassen deshalb nicht Compliance — sie hassen die verweichlichte Variante, die sich als Compliance tarnt.
Die GC-Position
Wer die Dynamik kennt, sieht den natürlichen Gegenspieler: den General Counsel. Aber genau diese Funktion hat ihre eigenen strukturellen Schwächen, eigene Ambivalenzen, eigene Pathologien — und eine empirische Halbwertszeit.
→ Teil 3 lesen❦Eckhütt Eins · Werkstatt für General Counsel
Bayerischer Wald