❦Eckhütt Eins · Werkstatt für General Counsel

Creeps und Selektivität · Teil 3

Die GC-Position

Natürlicher Gegenspieler, strukturelle Ambivalenz, eigene Pathologien und die Grenze

Teil 2 hat gezeigt, warum die Organisation Creeps behält. Teil 3 stellt die natürliche Gegenfigur in den Mittelpunkt: den General Counsel. Anti-creepoid konstituiert — und gleichzeitig in einer Position, die ihre eigene Reibung erzeugt, eigene Pathologien produziert und eine eigene Halbwertszeit hat. Diagnostisch ehrlich gemeint, nicht moralisch.

Der General Counsel als natürlicher Gegenspieler

Die juristische Sozialisation ist anti-creepoid: Schriftform, dokumentierte Argumentation, namentliche Verantwortung, Begründungspflicht. Der Creep operiert genau gegenteilig — mündlich, vage, triangulierend, unsigniert. Wo der General Counsel „nicht zulässig“ formuliert, formuliert er „lass uns das smart adressieren“. Die beiden Logiken schliessen einander aus.

Hinzu kommt die Haftung. General Counsel bürgen persönlich für Sachverhalte, die der Creep verschleiert. § 93 AktG, § 43 GmbHG, DORA, NIS2, AI Act — überall dort, wo Creeps Verantwortung erfolgreich diffundiert haben, entstehen persönliche Inanspruchnahmen. Wenn die Schönrederei in zwei Jahren als Aufsichtsverfahren materialisiert, steht der Name des General Counsel im Aktenrücken. Der des Creeps in keinem Dokument.

Und schliesslich die Mustererkennung. Anders als die meisten Funktionen sieht der General Counsel Entscheidungen über den vollen Lebenszyklus: vom Vertragsentwurf bis zur Schiedsklage, vom Memo bis zum Aufsichtsverfahren. Er hat die Trümmer hinter genau der Tür gesehen, die der Creep gerade als „strategische Chance“ verkauft. Das macht Creeps zur Berufskrankheit des General Counsel — und den General Counsel zur natürlichen Zielscheibe des Creeps. Jedes „lass uns das nicht zu juristisch angehen“ ist ein Versuch der De-Autorisierung.

Die Ambivalenz, die die GC-Funktion auslöst

Es wäre allerdings ein Missverständnis zu glauben, dass nur Creeps General Counsel als Problem empfinden. Auch in völlig integren Vorständen löst die GC-Funktion eine spezifische Ambivalenz aus — aus Gründen, die ihr strukturell innewohnen.

Sie überbringen die schlechte Nachricht. Die Korrelation zwischen dem Auftreten von GCs und dem Auftreten unangenehmer Information ist hoch. Übertragene Aggression folgt fast automatisch. Der Bote wird mit der Nachricht verwechselt.

Sie sprechen eine andere Sprache. Juristische Präzision klingt für unternehmerische Ohren wie Verweigerung. „Es kommt darauf an“ ist differenzierte Analyse, wird aber als Ausweichen interpretiert.

Sie verlangsamen. Wo Geschwindigkeit Erfolgsfaktor ist, wirkt jede Prüfung als Hemmnis. Sie stehen systemisch auf der Bremse, auch wenn sie gerade nichts bremsen.

Sie kennen, was niemand wissen will. Jeder Vorstand weiss, dass GCs Sachverhalte sehen, die politisch unbequem sind oder ihm persönlich schaden könnten. Das macht sie strukturell unangenehm, unabhängig davon, ob sie gerade etwas damit tun.

Sie haben eine eigene Loyalitätspflicht. GCs können jederzeit gezwungen sein, gegen den Vorstand zu agieren — Sondervotum, Eskalation an den Aufsichtsrat. Auch wenn das jahrelang nicht geschieht, erzeugt die blosse Möglichkeit eine unterschwellige Spannung.

Sie sind nie ganz im Team. Eine Geschäftsleitung, die als Team funktionieren möchte, erlebt die strukturelle Distanz der GCs oft als emotionale Reserviertheit. Sie gehören dazu — aber nicht ganz. Das ist nicht Persönlichkeit, das ist Funktion.

Ihre Arbeit ist im Erfolg unsichtbar. Sie verhindern Schäden, die nie eintreten. Ihre Erfolge sind Negativbeweise. Im Bilanzgespräch zählt, was produziert wurde, nicht was nicht passiert ist.

Sie verkörpern die Haftung. Die persönliche Vorstandshaftung ist eine permanente Erinnerung daran, dass jeder am Tisch persönlich haftet. GCs sind der lebende Beweis, dass diese Haftung real ist. Das ist niemandem angenehm.

Diese Ambivalenz ist nicht heilbar, weil sie strukturell ist. Und sie ist nicht symmetrisch zur Ambivalenz, die der Creep auslöst. Der Creep wird ambivalent geliebt, weil er unbequeme Wahrheit beseitigt. Die GC-Funktion wird ambivalent ertragen, weil sie sie repräsentiert. Beide Konstellationen führen zur selben Reibung — aber mit umgekehrter Wertigkeit. Die einzige produktive Antwort ist, in der Ambivalenz so zu arbeiten, dass die Bilanz langfristig stimmt — nicht, sie wegzuverhandeln.

Die eigenen Pathologien

Bei ehrlicher Betrachtung hat die GC-Funktion ihre eigenen Anfälligkeiten. Sie zu ignorieren reproduziert dieselbe Selbstbeschönigung, die der Text bei anderen kritisiert. Vier sind ehrlich zu benennen.

Paragraphenklammern. Schriftlichkeit kann zum Schutzschild gegen kommerzielle Realität werden. Wer auf jede unternehmerische Entscheidung mit einem Memo reagiert, das alle theoretisch denkbaren Risiken auflistet und keines empfiehlt, ist nicht juristisch sorgfältig — er hat sich aus der Mitverantwortung herausformuliert. Der juristische Spiegel der Schönrederei.

Eigene Schönrederei. „Haftungssensibel.“ „Nicht empfohlen.“ „Mit Augenmass zu beurteilen.“ Formulierungen, deren Klarheit invers zu ihrer Häufigkeit ist. Wer so spricht, behält sich Deutungshoheit für jeden späteren Ausgang vor, ohne im Moment Position zu beziehen.

Rigiditätsstolz. Die Sozialisation zur Genauigkeit kann in eine Identität umkippen, die Genauigkeit selbst zur Tugend erhebt, unabhängig vom Geschäft. Ein General Counsel, der jede unternehmerische Entscheidung am höchsten regulatorischen Massstab misst, ist nicht sorgfältig, sondern selbstreferenziell.

Cassandra-Identität. Die wiederholte Erfahrung, korrekt gewarnt und ignoriert worden zu sein, kann sich von einer Episode in eine Haltung verwandeln. Dann definiert sich die Funktion über ihre Unhörbarkeit — und entzieht sich jeder Frage, ob die Warnung verständlich, anschlussfähig, übersetzbar formuliert war.

Diese Pathologien sind nicht das Spiegelbild der Creep-Typologie. Aber sie sind real. Und sie machen den General Counsel zu einem Akteur im toxischen Dreieck, nicht zu seinem externen Beobachter.

Drei Verstärker sind diagnostisch wichtig. Status der Cassandra. Wer in Konferenzen, auf LinkedIn oder in juristischen Fachkreisen als Cassandra-Stimme bekannt ist, die früh gewarnt hat, hat einen Reputationsanreiz, das Muster zu pflegen — auch wenn die Warnung im konkreten Fall übertrieben ist. Burnout-Prämie. GCs, die zwanzig Jahre überarbeitet waren, können den Rigiditätsstolz mit Erfahrung verwechseln — und das, was sich als Reife anfühlt, ist tatsächlich ein chronischer Überforderungszustand. Auswahl der eigenen Nachfolge. Wer Junior-Counsel rekrutiert, die das eigene Bild bestätigen, repliziert das eigene Pathologie-Profil in die nächste Generation.

Ein operatives Korrektiv: einmal pro Halbjahr die eigene Performance an denselben Massstäben prüfen, die der Text bei anderen anlegt. Verfasste Memos auf Paragraphenklammern hin lesen. Eigene mailbasierte Sprache auf Schönrederei-Vokabular durchsuchen. Eine eigene Entscheidung der letzten zwölf Monate suchen, in der Rigiditätsstolz statt Sorgfalt gewonnen hat. Wer das nicht findet, sucht nicht ehrlich.

Die strukturelle Grenze

All das setzt voraus, dass GCs bereit sind, die eigene Karriere zu riskieren. Hier liegt das systemische Problem. Wer den Job behalten will, kann jedes der Werkzeuge einsetzen — aber selten alle, und selten gegen einen vom CEO protegierten Creep. Die Verweildauer von GCs, die konsequent gegen einen mächtigen Creep arbeiten, ist erfahrungsgemäss begrenzt — selten länger als ein bis zwei Jahre. Was folgt, ist häufig ein arbeitsrechtlicher Vergleich mit NDA — und ein Nachfolger, der die Lektion gelernt hat.

Diese Asymmetrie ist die eigentliche Diagnose. Solange General Counsel nicht durch externe Strukturen geschützt sind — vergleichbar dem Independent Auditor —, bleibt die Anti-Creep-Funktion ein persönliches Mutprodukt. Deshalb ist die Exit-Vorbereitung nicht zynisch, sondern strukturell zwingend. Nur wer exit-ready ist, kann die anderen Schritte tatsächlich ausführen.